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国家电网公司“中台战略”浅析

2019-05-22 16:49:34 来源:鱼眼看电改 作者:俞庆

一、前言

今天,国家电网公司成立了大数据中心,以“打通数据壁垒、激活数据价值、发展数字经济、支撑公司‘三型两网、世界一流’能源互联网企业建设”为使命,以公司“数据价值创造的先行官、管理提升的发动机、新兴业务的孵化器、能源行业国际一流大数据中心、连接行业上下游、客户、政府和社会资源的大数据枢纽”为愿景。构建数据共享平台、数据中台、数字创新平台。

个人认为,这是国网公司从以传统的古典经济学为基底,以“重资产投资运营”为手段的传统型能源企业,转向以“互联网企业”为方向,以新经济学理论为指导的(网络经济学和复杂经济学),新型数字化能源企业的一个关键转型步骤。

在这个步骤里,最核心的一个环节就是构建“数据中台”。那么“中台”这个概念背后代表了怎样的企业战略逻辑?国网为何要提出数据中台?未来它会在这个中台方向上走多远?这里做个简单分析。

二、三个基本概念

这里需要厘清三个基本业务概念:

前台:即与客户发生接触的人或者系统。比如营销人员和服务人员,或者是互联网企业的APP和网站。

后台:企业的人财物,即负责资源协调配置的组织与技术形态,包含人财物管理部门、流程和系统。

中台:就是把后台的资源,变成客户真正想要的产品OR服务的组织和技术。

打个不恰当的比方,前台就是餐厅的门脸和大厅、包间,客人们吃饭的地方;后台就是仓库,负责食材供应;中台就是厨房,负责把食材变成饭菜。

需要说明的是:企业的前台、中台、后台是企业的一种组织方式,包含了业务架构和技术架构。很多人把中台当成一个纯技术的概念,比如前台就是APP、中台就是云端的数据中心,这些都是比较偏颇的,可能现在提数据中台的,主要是信息化部门吧。

三、为什么是中台战略

“中台战略”这个词是阿里提出的。个人理解,中台是一种企业的组织模式,与中台向配套的,是前台和后台。中台战略的核心是改变现有的企业“烟囱式”的组织架构,变成一种“灵活小前台+能力共享的大中台+固定的后台”组织模式。

这种模式的最大优势在于:既保证复杂的业务能力构建与跨部门的能力共享,又能对很难预测的市场环境,做出快速调整。

这种组织构型的最早实践者,是美军。研究发现,美军一线作战单位的组织规模,在不同的阶段是逐渐变小的:在二战时期是以军为作战单位,动辄几万人;在越战时期是以营为作战单位,以几百上千人为规模;到了阿富汗战争及以后,以连排为单位,最小作战单元是十几人的特种单位。

这是因为美军需要面对更不确定的战场环境,比如恐怖组织的非对称作战方式。与灵活一线相配套的,是二线作战规模和复杂度的数量级提升,在二战时期,美军地面步兵与火炮、装甲兵、空中力量的协同是非常有限的,到了越战时期就实现了机降作战、空地一体化协同、随时呼叫远程火力支援;到了伊拉克战争以后,实现了后端的三军联合调度,海陆空天地的一体化数字协同,单兵数字化装备可以实时接入战场网络,从信息获取,到作战任务下发,到获取火力支援,再到后勤,以数字化实现了完整的作战能力共享中台。

这就是中台战略的由来。阿里作为中台战略的实践者,构建了以下的业务架构(下图引用自阿里云的演讲):

中台战略架构只是企业组织形态的一种,为什么BAT们更多的喜欢采用中台战略呢?那是因为互联网市场作为一个高度不确定、高度竞争性、发展速度极快的市场,普通的企业组织架构无法很好的应对,阿里也是在快速的业务迭代过程中,最终发现中台战略是最有效的组织应对模式。

四、国网公司的中台是什么

(一)国网公司的数据中台

那么国网公司为什么要提出数据中台或者中台战略?我觉得可以分两个角度来看。

角度一:是市场化竞争的战略需要。这是战略层面的一种推测,即国网公司在对外业务方面(主要是竞争性售电和综合能源业务领域),面临市场的快速变化,以及大量竞争者的快速涌入,非常类似互联网企业的开放式竞争格局。面对高度不确定的市场环境,原有的烟囱式组织模式无法应对,所以在内部管理上需要采取中台化战略。

角度二:是对互联网企业的一种借鉴和模仿策略。国网公司的转型策略更多的是往数字化、平台化、生态化方向去靠,那么最能体现这种业务思路的互联网企业自然就是最好的借鉴模仿对象。

(二)国网公司目前是中台战略么?

前面已经提到了,中台是一项企业战略,是一种包含了业务组织架构和技术架构的整体性战略,而数据中台应该仅仅是这个企业战略的一部分。国网公司的中台战略,目前在公开报道里没有更多的提到。

而从国网现有的组织架构调整和技术布局来看,更多提到的是数据中台,更多的是信息化业务部门在承担起技术架构和部分业务架构调整的作用。

可能这就是现实的无奈吧。国网公司作为一个管理万亿级别资产,近百万员工的超大型企业,在快速市场化的过程中,原有的“人财物集约化”,以及“运检”、“营销”、“调度”这些垂直一体化的大部门,很难灵活的按照互联网企业的组织架构调整方法,以迭代式演化的过程去适应,因此让体量相对较轻,文化气息与互联网企业最近的信息化部门先开始做一些适应性调整,是最为合适的一种落地路径。

所以从这个角度研判,国网公司高层有可能形成了某种整体性的中台战略,但是就当前实际落地来说,成立主要以信息化部门为班底,以信通产业公司为依托的互联网部和大数据部,以数据中台为转型抓手,可能是未来数字化的国网中台组织最初级的形态吧。

五、国网公司的中台战略,关键是第二步

就战略而言,任何一项企业顶层的战略转型,都必须要考虑组织架构、业务流程、文化理念、技术架构的彻底配套。在不触碰现有的组织架构和利益格局的前提下,要完成战略转型,对任何企业都是非常困难的。

所以国网真正的转型难点,是第二步,即如何对现有的垂直业务部门进行业务整合,形成业务中台。中台架构作为一项企业战略,离开了业务中台的构建,只能算是一项企业策略,而不是企业战略。这里的业务中台不仅仅是一个云平台的业务功能共享SasS,这还只是信息化的事情,更重要是整个企业的组织方式要中台化,这是最难的一步。

就像美军中台化战略,最难的不是前端搞几个特种部队,也不是搞几个战场数字化网络协同,而是如何把空军、海军、陆军、海军陆战队这几个相互看不上的大佬们拉到一起,让他们都放弃自己部分的权力,形成一个三军联勤作战指挥中心——真正意义上的业务中台,这几家吵吵了几十年,经过了十几年,最后才坐到一张指挥台上,期间的艰难无法想象。

所以,没有业务中台化,数据中台是很难真正发挥作用的,这个道理和信息化部门搞数据中心是一样的,还是无法回答“灵魂三问”:

数据从哪里来?——谁建设数据采集系统和终端?

数据到哪里去?——谁用这些数据?

谁为数据化买单?——用了这些数据到底产生什么价值?

这三个问题都不是信息化部门所能解决的,不是把所有数据堆到一起就叫大数据,大数据的架构、模型、作用都需要与具体业务的生产实际相结合,从实践中来,到实践中去才是王道。

所以,关键还是看大国网是不是真正把“中台战略”当成一个企业战略来做,“关键第二步”才是核心。

至于国网的数字化中台是什么?它与三型两网的关系是什么?中台战略与国网的平台化战略是什么关系?敬请期待下一篇。

 

 

 

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