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记者：请问，中国核建的混改体现出哪些个性化特点？
祖斌：在我总结就是两个字，一个是“全”，一个是“深”。所谓“全”， 就是上到集团层面，下到具体的单个项目层面的全部覆盖。在集团层面，我们进入了国家混改试点单位行列，希望能够通过引入社会资本有效改善治理结构，实现国有资本与非国有资本的同股同权。在集团公司二级公司层面，我们积极鼓励有条件的企业进行改革。今年3月，中核新能源公司混改战略投资者引入工作完美收官，引进资金12亿元。此举在为中核新能源注入发展资金、优化股权结构的同时，也为后续决策机制的优化和经营机制的转换奠定了产权基础。
同时，中核中原建公司、中核华辰公司、中核华辉公司三家企业敢于突破传统思维框架，转变发展思路，积极谋划非国有资本的引入和入股非国有企业工作。中原建公司坚持以获取协同发展资源为基本原则，完成了对混合所有制潜在战略 投资者的优选和调研摸底工作，公司决策及经营层正在与意向投资者就合作的关键事宜进行洽商。华辰公司按照“引入与进入”相结合的原则，正加快在子公司华辰建工层面引入战略投资者进行混改；积极推进与四川坤唐公司的兼并重组，发展机场、公路工程等业务。华辉公司以引入多元非国有资本、提升企业活力为目的，目前已完成混改的顶层设计工作，正在与多家意向投资者进行深度接触和洽谈。
中核华兴公司继续在下属子公司探索混改，打造优势业务平台。继华信资本、华瑞资产两家公司之后，华兴公司第三家混合所有制企业——北京信璞资产管 理有限公司已经成立。该公司拟发挥华兴公司和非国有股东各方优势，紧跟目标市场，打造市场反应迅速、运营高效、多方资源有效整合的平台，作为华兴公司开发新疆等西北市场的窗口。同时，华兴公司积极探索以股权入股的方式参股具有发展潜力和有助于拓展新兴业务领域的民营企业，与青海聚合热力公司签订了《战略合作框架协议》，通过增资入股的方式进行股权合作，实现优势互补，拓展清洁能源、民生等业务领域。
所谓“深”，就是改革要深入。非公资本的引入仅仅是混改的第一步，它还要有后续一系列的配套体系建设。我一直强调，混改一定要动真格。为什么？体制机制的问题如果不下决心，不采取有效措施，是相当难动的。改革归根到底还是要改人，要解决选人、用人的问题。从这个角度来说，中国核建的混改才刚刚开始，后续还有很长的路要走。改革要做 “多选题”
记者：那么，中国核建混改的整体战略部署是怎样的？后续还会有哪些进一步动作？有没有明确的时间表？
祖斌：对于混改，中央的精神本来就是不设时间表的，成熟一家，改革一家，宜混则混，宜独则独。中国核建的改革也是本着这个精神，条件成熟一家，我们改革一家。比如，今年年初完成的中核新能源公司的战略投资人引入，66.6%的股份都用于引入社会资本，当然这其中包括国有资本和非公有资本。再比如，新华发电下属的湖南江河机电自动化设备股份有限公司，作为一家四级子公司从2004年就引入三家民营股东成为混合所有制企业，今年继续深入改革：年初成功试水核心员工持股，3月10日在新三板正式挂牌上市。这样，它就成为中国核建系统内第一家实现核心员工持股并完成股份制改造的新三板挂牌上市企业。总之，我们的混改在各个层级都是结合自身实际在不断推向深入。
就像刚才所说，非公资本的引入只是混改的第一步，中国核建正在积极、努力地寻找混改的正确打开方式——因事、因地、因人，绝不一概而论。我国经济迅猛发展的增长期已经过去，新一轮改革的市场环境更为复杂，改革的不确定性在增加，我们如何应对？非公资本引入后，在防止国有资产流失的同时，还要发挥非公资本的长处，其如何与国有资本取长补短？改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中得以深化。回答好一系列的问题，我们的混改才算成功。
记者：您提到非公资本引入只是开始，后续还有一系列的配套改革。 那么配套改革还有哪些？
祖斌：混合所有制不是“一混就灵”，不能和企业经营成功直接划等号，它只是为建立现代企业制度创造了良好条件。因企制宜的制度设计是保证其成功的必要条件之一。
我认为，这一套体制机制设计包括健全完善公司法人治理结构（核心是落实董事会职权）、建立职业经理人制度和市场化劳动用工制度、完善市场化激励和约束机制、探索实施管理层激励和员工持股等。混改应做“多选题”，而不是“单选题”，应因企制宜，既可以综合施策，也可以抓住主要矛盾，选最合适的改革举措加以实施。这一系列从产权混合到体制机制设计的改革，如果运用得当，可以有效解决国有企业存在的体制机制问题。
记者：中国核建的混改工作依然在路上。在您看来这项工作的重点与难点在哪里？
祖斌：混改有三条“铁律”不能突破。首先要守住“底线”，那就是防止国有资产流失。混改不是新一轮的“国退民进”，这在认识上需要澄清。股权转让、增资扩股、兼并收购、出资新设方法可以千挑万选，但无论哪条路，在资产评估、产权交易等环节要依法合规、公开透明。
一个“前提”要明确，那就是党组 织工作“四同步”。这需要在混合所有制企业建立之初，就与合作方开门见山提出党建要求，取得对方的理解和支持后，明确写入公司章程，必须同步谋划。混合所有制企业成立之时，党组织要相应成立，党组织的负责人也要同时配备。根据股权比例和协商结果，努力实现“双向进入、交叉任职”。
一个“保障”不能忘，那就是员工的妥善安置。合作方可能对混合制企业员工作全面评估，会要求人岗匹配，这有可能引起员工的流动。对国有不控股的混合所有制企业可能还存在员工身份变更问题，母企业要尽量予以妥善安置。
中国的改革是一项庞大的系统工程，涉及方方面面。国企自身无法决定企业的外部环境和条件，而内部改革又不能等待。应该怎么办？尤其对中国核建来说，我们更没有等待和观望的资本。在中央的“四个全面”战略布局指导下，中国核建党组吃透改革精神，抓住改革时机，决定采取混改，不遗余力推进改革，从而突破体制机制障碍，使企业发展更加符合市场规律、价值规律，为“十三五”赶超创造条件。改革胆子要大，步子要稳，要敢闯敢试，像当年的深圳改革一样，杀出一条“血路”。
